Cele mai mari 4 greșeli fac managerii pentru prima dată (și cum să le evităm)

După ani de muncă asiduă de calitate, tu, angajatul vedetei, ai fost promovat să fii manager al unei echipe, o realizare de prima dată pentru tine. Felicitări! Ar trebui să-ți faci timp să te simți mândru de această realizare. Dar nu aveți timp să pierdeți.

De îndată ce acceptați acest nou rol, superiorii și rapoartele dvs. vor judeca modul în care conduceți și, odată formate opiniile, vor fi greu de scutur. Trebuie să vă dovediți din nou. Și ceea ce a funcționat pentru tine în calitate de interpret individual poate fi căderea ta ca manager al egosilor și obiectivelor în război.

Doar pentru că sunteți șef acum nu garantează că veți fi văzuți ca o autoritate. & Nbsp;
Doar pentru că ești șeful, acum nu garantează că vei fi văzut ca o autoritate.

Iată care sunt cele mai mari capcanele pe care trebuie să le evitați, spun specialiștii în carieră:

1. Te ții doar de ceea ce te-a făcut să ai succes ca angajat

Dacă rămâneți doar la ceea ce știți că funcționează, veți eșua ca nou șef.

„Singura [greșeală] pe care o văd mult este să gândesc că toată lumea se va comporta exact așa cum te comporte și dorește aceleași lucruri pe care ți le dorești”, a spus Lara Hogan, autorul „Management rezistent” și fostul vicepreședinte al ingineriei la Kickstarter. „În general, când devenim manager, încercăm doar să facem tot posibilul, iar comanda rapidă pentru a face tot posibilul este:„ Ei bine, ce mi-aș dori în această situație? De ce aș avea nevoie? ”Este foarte firesc să sar de la asta până la presupunerea că toți ceilalți vor dori sau au aceleași nevoi ca și tu.”

În cartea sa de bord pentru manageri, „Primele 90 de zile”, consultantul în dezvoltarea leadershipului, Michael D. Watkins, susține că ai doar 90 de zile pentru a câștiga încrederea și sprijinul unei organizații sau succesul va deveni mult mai puțin probabil. El citează un exemplu din viața reală a unei tranziții eșuate la management, o femeie pe nume Julia care a fost desemnată să fie managerul de lansare pentru noul produs al unei companii de electronice de consum. Atenția extraordinară asupra detaliilor care i-a făcut pe Julia o mare comerciantă i-a determinat pe noii ei membri ai echipei, care doreau să-și aducă propriile contribuții fără o supraveghere intruzivă, să o vadă drept micromanager. Când echipa ei și-a contestat autoritatea, s-a concentrat pe ceea ce a fost confortabil cu micromanaging: aspectele de marketing. După o lună și jumătate în rol, ea și-a antagonizat echipa până la punctul în care altcineva a fost desemnat să le conducă.

Una dintre cele mai mari capcane pe care le fac noii lideri este să nu dea drumul trecutului și să nu împlinească noile cerințe ale rolului, afirmă Watkins. Pentru Julia, asta ar fi însemnat să îmbrățișăm un rol de conducere de proiect și să nu ne concentrăm doar pe aspectele de marketing. „[Julia] nu a reușit să înțeleagă că punctele forte care au făcut-o să aibă succes în marketing ar putea fi pasivele într-un rol care o impunea să conducă fără autoritate directă sau expertiză superioară”, a spus Watkins, adăugând că „a continuat să facă ceea ce știa să facă, făcând-o să se simtă încrezătoare și controlată. Rezultatul, desigur, a fost opusul. ”

Soluție: Accelerați-vă învățarea punând întrebări și ascultând activ răspunsurile pe care le obțineți. Cereți deschis întrebări care sunt cu adevărat curioase în loc să conducă și apoi ascultă activ ce răspunsuri obții de la echipa ta înainte de a-ți da seama ce vrei să spui în continuare, a spus Hogan.

„„ Și dacă încercați acest lucru? ”Nu este o întrebare deschisă. „Ce este important în acest sens? Ce este greu cu asta? Cum arată acest lucru cel mai bine? „- acestea sunt întrebări deschise cu adevărat bune”, a spus Hogan. „Acesta este primul, cel mai mare instrument pe care îl ai în caseta de instrumente pentru a evita această greșeală.”

Odată ce vă îmbrățișați nevoia de a învăța, puteți fi sincer cu dvs. în legătură cu punctele slabe ale leadershipului. Identificați ce abilități de rezolvare a problemelor nu vă sunt în mod natural, sugerează Watkins, menționând că trei instrumente de bază pentru a compensa vulnerabilitățile dvs. sunt „autodisciplina, construirea de echipe și sfaturi și consiliere”.

2. Nu acordați prioritate câștigării încrederii echipei

Când folosești titlul de șef pentru a-ți croi calea, te afli sub concepția greșită că autoritatea ta este suficientă pentru a influența lucrurile. Dar ai nevoie de sprijinul oamenilor din spatele tău și deasupra ta pentru a fi un lider eficient. Randy Conley, vicepreședinte al serviciilor pentru clienți și lider de practică pentru The Ken Blanchard Cos., A declarat că cea mai mare greșeală pe care o fac noii manageri este să nu petreacă suficient timp pentru a-și cunoaște membrii echipei și a-și câștiga încrederea.

„Majoritatea noilor manageri presupun că au deja încrederea echipei lor în virtutea poziției și a titlului. „Eu sunt șeful, așadar, ar trebui să ai încredere în mine” este linia lor de gândire ”, a spus Conley.

Soluție: Faceți timp pentru a vă cunoaște echipa. „Construirea raportului, ascultarea și manifestarea unei preocupări autentice pune bazele unei relații de încredere ridicată. Există adevăr în vechea zicală: „Oamenilor nu le pasă cât știi până nu știu cât de mult îți pasă”, a spus Conley.

Dacă doriți să vă construiți influența la locul de muncă, aflați ce le pasă colegilor dvs., punându-le o mulțime de întrebări, astfel încât să puteți traduce solicitările dvs. în limba cu care sunt familiarizați, a spus Hogan. „De exemplu, dacă cineva îi pasă cu adevărat să lovească o anumită măsură de afaceri, trebuie să puneți o mulțime de întrebări și să ascultați foarte multe pentru a vă da seama de ceea ce contează pentru acestea, apoi să refaceți ceea ce doriți să faceți folosind asta limbă: „Iată cum vom ajuta la mișcarea acestei valori …”, a spus Hogan.

3. Vă grăbiți să luați măsuri timpurii, astfel încât să puteți face „marcajul” dvs.

Atunci când intrați în prima zi și anunțați că aveți de gând să revizuiți sistemele și să faceți gunoiul vechiului mod de a face lucrurile, trimiteți un mesaj angajaților dvs. că rutinele previzibile pe care le planifică zilele lor s-au terminat. Și asta este neliniștitor.

Unul dintre nevoile de bază ale oamenilor la locul de muncă doresc să fie îndeplinit este predictibilitatea, conform unui model comportamental dezvoltat de antrenorul de performanță Paloma Medina. Oferirea previzibilității angajaților tăi nu înseamnă că le oferiți garanții pe care nu le puteți angaja – că nu veți face nicio modificare, de exemplu -, ci înseamnă că le dați notificare pentru a-i ajuta să planifice pentru provocări.

Soluție: Petreceți timp ascultând și punând întrebări înainte de mari schimbări. „Noii manageri ar trebui să petreacă mult timp observând, învățând cum funcționează echipa, punând întrebări insightful, adunând date, construind încredere, prinzând oamenii care fac lucrurile cum trebuie și apoi vin cu un plan pentru a face schimbări acolo unde este necesar”, a spus Conley.

Hogan a spus că atunci când începe ca manager pentru prima dată undeva, îi place să strângă date pentru primele 30 de zile, punând întrebări de genul „Ce este un lucru pe care ar trebui să-l schimbăm?” Și „Ce este un lucru pe care nu trebuie să-l schimbăm ?“

Ar trebui să existe o abordare lentă a schimbării: „Primele tale 30 de zile sunt modul de burete, punând doar întrebări”, a spus Hogan. „În a doua 30 de zile, începeți de fapt să încercați în jurul valorii de schimbări pe care doriți să le derulați. Ultimele 30 de zile din primele 90 de zile, efectuați o modificare sau introduceți o modificare. ”

4. Ești prea prietenos cu oamenii pe care îi gestionezi

„Una dintre cele mai mari greșeli … nu este să stabilești granițe și să fii doar recunoscător să fii în această poziție. Uneori încercăm să fim prietenii tuturor, din care poate fi greu să ne întoarcem ”, a spus Minda Harts, fondatoarea The Memo LLC, o companie de dezvoltare a carierei pentru femei de culoare. „M-am trezit în această situație ca un nou manager, iar unele dintre rapoartele mele directe nu m-au văzut drept managerul lor și nici nu au primit feedback serios de la mine. Nu am stabilit deloc granițele corecte. ”

Această provocare este comună. Într-un sondaj efectuat asupra a aproape 300 de manageri pentru prima dată, cea mai frecventă luptă a avut probleme cu afișarea autorității, citată de 59% din grup.

Noțiunea prea prietenoasă cu angajații nu ajută la afișarea autorității. Cercetările au descoperit că apropierea prea mare de oamenii pe care îi gestionați poate face munca mai puțin eficientă. Un studiu din 2019 în Jurnalul de Psihologie Aplicată care a analizat interacțiunile a 73 de perechi de angajați-manager a constatat că lucrătorii din relațiile mai puternice au simțit mai puțină presiune pentru a-i întoarce o favoare imediat, rezultând o implicare mai mică a angajaților.

Soluție: Stabiliți așteptări clare și construiți o relație mai puternică cu voi înșivă. Când faceți trecerea de la un coleg prietenos la șef, trebuie să știți că va trebui să privilegiați aspectul profesional al acestei relații, astfel încât nimeni să nu creadă că prietenii dvs. obțin informații mai bune de la dvs. decât cei care nu sunt prieteni. Stabilirea așteptărilor poate însemna să ai o conversație cu prietenul tău de lucru despre cum se va schimba relația ta, cum ar fi frecvența de la un moment dat la locul de muncă, imediat ce vei fi promovat.

Examinați de unde vine nevoia dvs. de a fi prieten cu colegii. Pentru Harts, a fost nevoie să devină sigur în poziția ei pentru a-și schimba stilul de management. La un loc de muncă în care a fost „fericită” și „recunoscătoare” de a fi șef, a fost singura femeie neagră aflată într-o poziție de conducere. Harts a spus că a condus „dintr-un loc de frică în loc de curaj… Mai târziu mi-am dat seama că sunt un atu și am muncit din greu pentru această poziție și că merită să fiu în conducere. A trebuit să-mi schimb gândirea. ”

Add a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *